홀라크라시와 애자일

애자일 코치로 일을 하게 되면서 예전보다 더 깊게 조직문화와 조직 구조에 대한 학습을 하게 됩니다. 최근에는 "소시오크라시"에 대한 학습을 시작하게 되었는데요. "소시오크라시"에 대한 이야기를 하기전에 먼저 학습하였던 "홀라크라시"를 먼저 소개하고자 합니다.

 

먼저 홀라크라시를 주제로 한 아티클(https://medium.com/@timrayner01/medium-s-experiment-with-holacracy-failed-long-live-the-experiment-85af1d3a661a)에서 본 글귀를 먼저 소개합니다. 

The organisations of the future are being invented today. They are densely connected, human-centered, agile, and intrinsically innovative. The question for business leaders is not if they should shift to a more flexible, self-organizing structure, but how.

 

우리말로는 아래와 같죠.

오늘날 미래의 조직이 만들어지고 있으며 그것들은 더욱 깊히 연결되고 인간 중심적이며 민첩하며 본질적으로 혁신적입니다. 이제 리더의 질문은 "유연한 조직으로 가야만 하는가?"가 아닌 "어떻게 유연한 조직으로 갈수 있는가?" 이다.

 

최근 경영과 조직의 화두는 급변하는 사회의 변화에 맞춰 빠르게 적응하는 조직을 어떻게 만들것이냐에 맞춰져 있습니다. 그리고 경영이 원하는 민첩함을 구현해 낼수 있는 조직 형태로서 많은 대안들이 소개되고 있습니다.  

 

지금 소개하려는 조직 모델은 홀라크라시입니다. 어찌보면 홀라크라시는 여러 대안 중에서도 가장 도전적인 형태일지도 모르겠습니다.

 

 

 천재 프로그래머 브라이언 로버트슨은 전통적인 조직에 실망해 터너리 소프트웨어 사에서 혁신적인 조직구조를 실험하게 됩니다. 여러가지 조직 모델을 실험하던 중에 브라이언 로버트슨은 "홀라크라시"라는 조직 체계를 만들고 스스로 운영하게 되죠.

 

이후 브라이언 로버트슨은 홀라크라시라는 조직 체계를 전파하기 위한 컨설팅 기업인 "홀라크라시원"을 만들게 되고 본격적으로 홀라크라시를 전파하기 시작했습니다.

 

 

 

 

사실 "홀라크라시"가 유명해진 계기는 브라이언 로버트슨 보다는 브라이언 로버트슨이 우연히 만난 어는 한 기업가 때문입니다. 그 기업가의 이름은 바로 자포스의 토니 셰이 였습니다. 자포스의 성공으로 대중에게 많이 알려진 토니 셰이는 그의 몇마디 어록으로 어떤 기업을 추구하는 사람인지 명확히 알수 있습니다.

 

“도시들은 시간이 지나도 살아 남는다. 도시는 스스로 구성된 조직이다. 시장은 존재하지만 시장이 시민들에게 뭘 하라, 어디에 살아라 일일이 지시하지 않는다. 도시는 충격을 잘 견뎌낸다. 게다가 통계에 따르면 도시의 규모가 2배씩 증가할때 마다 주민 생산성은 15%씩 증가한다.   “(최종목표는)자포스의 500개의 서클들이 하나의 작은 스타트업처럼 돌아가는 기업문화다. 각각의 직원들이 스스로 관리하고 조직하는 작은 기업가가 되는 것이다.”   “자포스에 소속된 작은 기업가들이 자포스를 망쳐도 괜찮습니까?”, “예”

 

 

토니 셰이는 자포스를 통해서 소규모 조직들의 극단적인 자율성을 추구했으며 홀라크라시를 만나면서 실행에 옮기게 됩니다. 그리고 자포스는 자기경영(Self-Management)이란 화두를 이야기 할때 빠지지 않고 소개되고 있는 기업이 되었습니다. 요즘 프레데릭 라루의 조직 모델로 이야기를 하자면 바로 청록색 기업의 대표주자가 된 것입니다.

 

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그렇다면 토니셰이의 자포스와 홀라크라시는 성공했을까요?

아시다시피 자포스는 아마존에 인수되었고 예전만큼의 성공가도를 달리고 있지 못합니다. 그렇다고 홀라크라시가 실패했다고 말하기도 힘듭니다. 기업의 성공과 실패를 가늠하는 기준이 명확하지 않을 뿐더러 기준이 있다고 하더라도 성공과 실패의 요인을 몇가지로 단정적으로 이야기 할수도 없기 때문입니다.

 

이 글에서는 자포스와 홀라크라시의 성공 유무가 아닌 홀라크라시가 어떻게 조직 구조를 새롭게 재창조하였는지에 초점을 맞춰보려 합니다.

 

홀라크라시에서의 더블 루프 학습

 

홀라크라시는 더블 루프의 학습 시스템을 통하여 끊임없이 개선되어 나가는 시스템입니다. 전략을 개선하기 위한 싱글 루프 학습과 시스템을 개선하기 위한 더블 루프 학습을 통해서 발전해 나갑니다. 

 

 

 

 

 

그리고 이러한 싱글 루프 학습과 더블 루프 학습 방식을 실체화 하기 위해서 홀라크라시는 전술 회의와 거버넌스 회의를 만들었습니다.

 

전술 회의는 일반적인 기업의 여러 결정 사항들을 다루는 회의입니다. 제품을 런칭하기 위한 일정을 잡고 계획을 세우거나 새로운 제품의 컨셉을 만들어내는 등의 일반적인 기업에서도 할법한 회의 입니다.

 

거버넌스 회의는 일반적인 회의와는 다른 목표를 가지고 있습니다. 바로 기업의 거버넌스 시스템에 대한 개선을 하는 회의입니다. 새로운 업무 집단(홀라크라시에서는 서클이라고 부릅니다. 소시오클라시의 서클과 동일한 개념이며 애자일에서는 스크럼 또는 스쿼드의 규모와 개념이 비슷합니다.)을 만들거나 새로운 역할, 새로운 직무를 만들때 거버넌스 회의를 통하게 됩니다. 

 

 조직을 지배하는 시스템마저 회의를 통해서 만들어 지고 개선되어 지는 것이죠. 거버넌스 회의는 애자일에서 흔히 말하는 회고 회의와 비슷하다 생각할수 있지만 홀라크라시의 거버넌스 회의는 좀더 정교하게 설계되어 있으며 좀더 폭넓은 대상을 주제로 합니다.

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홀라크라시는 수평한 조직인가?

회의를 통해서 회사의 거버넌스 시스템과 일반적인 의사 결정을 하는 시스템을 갖추고 있으니 일반적인 수평적인 조직, 또는 평평한 조직이라고 생각할수도 있지만 실제로는 그렇지 않습니다.

 

토니 셰이와 브라이언 로버트슨이 만들고자 했던 조직은 도시와 같은 조직이었습니다.(저는 애자일 조직-스포티파이의 조직이 부족(트라이브)을 메타포로 한것에 대비해서 홀라크라시 조직을 도시라는 메타포로 이해하고 설명하고 있습니다. 이는 데이브 로건의 부족 리더쉽이라는 책에서 설명하는 부족사회와 도시 사회의 대비와도 유사합니다.) 

도시라는 것은 도시를 이루는 한명 한명의 구성원, 즉 시민에게 많은 자율권을 주고 시민들의 자율적인 이익 창출 활동과 사회 활동을 통해서 효율적으로 유지되고 발전하게 됩니다. 하지만 경우에 따라서 도시는 시민에게 충분한 안정적 울타리를 제공하지 못할수도 있죠. 시민에게는 본인의 의지대로 행동하고 결정할수 있는 자율 결정권이 있지만 때에 따라서는 그 결정에 따라서 본인과 주위에 해를 입힐수도 있습니다. 

 

홀라크라시는 사람사이에 계층은 존재 하지 않지만 명확하고 형식적인 구조가 존재합니다. 그리고 형식적인 구조안에서 각각의 사람들은 막강한 자율성과 결정권을 가지고 행사하게 됩니다.

 

바로 도시의 시민들처럼 조직안에서 사람들은 자유와 권리를 얻게 된것이죠. 그리고 도시의 시민들 처럼 잘못된 결정으로 도시와 자신을 나락을 빠뜨릴수도 있습니다.

 

 

 

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진화하는 홀라크라시

먼저 홀라크라시의 조직 모델이 어떻게 진화해 갈수 있는 있는지를 보기 전에 일반적인 조직 구조에 대해서 이야기 하겠습니다.

조직 이론가인 엘리엇 자크에 의하면 조직은 몇가지로 설명할수 있습니다.

일반적인 기업들은 저마다 조직체계를 가지고 있습니다.

기업들이 만들고 표면적으로 보여지는 조직 구조를 "형식구조"라고 하죠.

 

형식구조는 말 그대로 형식적으로 나타는 모형입니다.

실제 동작하는 방식과는 다룰수 있다는 것이죠.

 

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실제로 동작하는 구조를 현존구조라고 합니다.

형식구조가 존재하지만 사람들은 저마다의 이해관계 또는 동료들과의 친밀도, 우리나라에서 라인이라고 표현하는 문화 속에서 실제로 다르게 동작하는 구조를 가질수 있습니다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

마지막으로 조직의 업무와 목적에 적합한 구조인 "필수 구조"가 있습니다.

조직이 가장 효율적으로 동작하는 구조이기 때문에 조직의 이상향일수 있습니다.

 

하지만 일시적인 조직 변경이나 스냅샷을 기준으로 조직 구조를 만든다면 곧 이상향과 어긋나게 됩니다. 조직이라는 것도 하나의 복잡계적인 성향을 갖고 있기에 예측이 불가능하죠. 예측을 하고 만들면 예측과 다른 방향으로 흘러가 버리고 다시 조직을 튜닝을 해야 하는 상황을 만나게 됩니다.

 

그래서 홀라크라시는 조직을 임의로 바꾸지 않고 그냥 두기로 결정 합니다.

대신 조직 스스로 "필수 구조"를 찾아가도록 시스템을 만들었습니다.

 

 홀라크라시의 조직 유형을 홀론과 홀라키라고 합니다. 이는 하나의 생명체와 유사합니다.

홀라키는 홀론들간의 연결이라고 할수 있고 우리 몸을 예로 든다면 몸은 하나의 홀라키이고 각각의 세포가 홀론이죠. 홀론은 자립적이고 완전한 개체이며, 더 큰 전체의 부분입니다. 하나의 조직에서 각각의 구성원이 홀론이 되는 것이죠. 따라서 큰 관점에서 보면 하나의 홀론이 작은 관점에서 보면 홀라키로 볼수도 있습니다. 

 이러한 홀라키와 홀론의 구조를 통해서 홀라크라시 조직은 스스로 변화해 나가고 상황에 대처하게 됩니다.

 생명체의 메타포를 하고 있는 홀라크라시는 진짜 생명체처럼 모든 수준에서 자율성이 보장되고 동시에 자기 조직화가 가능하도록 설계되었습니다.

 

 홀라크라시는 조직의 목표를 달성하기 위해서 역할에 권한을 분배하고 각 역할이 특별한 과제를 수행하고 특정한 목적을 달성하도록구조화 됩니다. 그리고 부여된 책임이 과중할 경우 그 역할을 여러 개의 하위 역할로 나뉘게 됩니다. 하나의 홀론이 담당하던 역할을 여러 홀론들이 나누어 가지고 되고 이 홀론들은 하나의 집합을 이루어 서클이 됩니다. 

 

그런 방식으로 홀라크라시는 사람이 아닌 업무를 조직화하게 되고 스스로 진화하게 됩니다.

 

 

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사람이 아닌 역할을 조직화한다!

어떤 조직에서 "이 사람들이 당신에게 무엇을 기대하느냐?" 라고 질문을 던져 봅시다. 일반적인 기업에서는 명시적으로 역할을 지정하는 경우도 있지만 경계성 업무나 목적을 달성하기 위한 수많은 수단적 업무에 대해서는 명확하게 정의내리지 않는 경우가 많습니다. 많은 역할들이 암시적으로 다루어진다는 것이죠.

 그리고 이는 서로의 역할에 대해 서로 다른 기대를 만들어 내기도 하여 구성원들의 갈등과 불만으로 이어지기도 합니다.

 

 홀라크라시는 이러한 불명확성을 제거하기 위해서 그 기대를 명시화 합니다. 거버넌스 회의를 통해서 명시적인 책무를 가진 명시적인 역할을 정의하고 이를 통해 명시적인 권한을 부여합니다.

 

명시적인 책무 => 명시적인 역할 => 명시적인 권한

 

업무를 개인이 아닌 역할에 배정하고 역할이 없으면 거버넌스 회의를 통해서 만들어내기 때문에 업무가 암시적으로 다루어지지 않아 갈등으로 이어지지 않습니다. 새로운 업무가 있다며 더이상 담당자를 찾는 것이 아닌 그 역할을 찾게 됩니다. 그래서 홀라크라시를 도입한 기업에는 사람을 이름이나 직책이 아닌 역할로 부르는 경우도 많다고 합니다.

 

 홀라크라시에서 역할은 세가지 특성을 가집니다.

역할 = 목적(역할의 이유) + 영역(재산) + 책무(활동)

역할은 자신의 자유롭게 사용할수 있는 리소스가 명확하고 목적과 활동이 명확하기 때문에 독자적으로 결정을 내릴수 있고 자율적으로 활동할수가 있습니다. 앞서 설명한 전술 회의에 도달할때 까지 의사결정을 내리지 못하는 경우는 제한적이며 대부분의 경우는 역할을 부여 받은 개인이 스스로 활동하게 됩니다. ( 전술 회의에서는 어려운 결정에 대한 조언 시스템을 통해서 결정을 돕게 됩니다. )

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홀라크라시의 구조

홀라크라시의 전체 모습을 간략하게 설명하면 위 그림과 같습니다. 조직의 최상위 서클이며 가장 큰 홀라키인 앵커 서클이 존재합니다. 그리고 아래에는 여러 서클들이 계층적으로 만들어지게 됩니다. 그리고 각 서클(홀라키)는 여러 역할을 가지는 구성원(홀론)으로 이루어지며 구성원들은 경우에 따라 다시 서클이 되기도 합니다.

 

서클에는 몇가지 특별한 역할자가 있습니다. 리드링크, 대표링크, 서기, 퍼실리테이터, (이 구성원들은 애자일 프레임워크인 스크럼의 역할인 PO, 스크럼 마스터 와 유사하고 소시오 클라시의 더블링크 구조와도 비슷합니다.) 들이며 이는 다른 역할자와는 다른 거버넌스를 유지하는 역할을 수행합니다.

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홀라크라시의 역할들

앞서 말씀드린 것처럼 홀라크라시에는 몇가지 특별한 역할들이 존재합니다.

리드 링크 - 서클 전반의 목적을 담당하는 역할을 합니다. 서클 내 역할을 배정하는 책임과 권한이 있으며 전략 수립, 목표수립과 같이 상위 서클이 필요로 하는 하위 서클의 목표를 달성할수 있도록 하는 역할을 합니다.

대표 링크 - 하위 서클의 의견을 상위 서클로 전달을 하는 역할을 합니다. 

크로스 링크 - 링크 간의 전달 통로 역할을 합니다.

진행자 - 회의 진행을 하는 역할로 통상 퍼실리테이터로 불립니다. 선거를 통해서 선출됩니다.

서기 - 역시 선거로 선출되며 회의 기록과 예약을 수행합니다.

파트너 - 일반적인 역할을 수행하는 홀론입니다.

 

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홀라크라시의 도입을 위한 팁

브라이언 로버트슨은 책을 통해서 홀라크라시 적용이 어려운 몇가지 사례와 역학을 소개하고 있습니다.

이 사례는 비단 홀라크라시 뿐 아니라 많은 혁신 조직 모델을 도입하는데 겪는 어려움과 다르지 않습니다.

그리고 그와 관련된 질문에 대한 경험을 통한 대답도 준비해 두었습니다.

 

그중 한가지만 소개하면 "점진적 도입을 통한 확산이 가능한가?"인데요.

많은 분들이 "전체적으로 한번에 바꾸는 것은 리스크가 있으니 점진적으로 도입하며 실험을 통해서 유용성을 확인한 이후에 확산하자"전략을 사용합니다.

 

하지만 브라이언 로버트슨은 어림없는 소리라고 합니다. 점진적 도입은 불가능하며 한번에 바꿔야 한다고 말을 합니다.

실제로 자포스의 경우 일부 조직에 홀라크라시를 도입한 이후에 기존 조직과 제도와의 불협화음으로 확산이 어려워지자 확산을 기다리지 않고 전체 조직을 한번에 홀라크라시에 도입하게 되었다고 설명을 하고 있습니다. 

 

마지막으로 애자일과의 비교

아래 표는 medium(https://medium.com/responsiveorg-ch/holacracy-vs-scrum-presidential-debate-d4bef6277aca)에 소개된 내용을 번역한 것입니다. 

	Holacracy	Scrum
Role	명확하지만 미리 정해진 것은 없다.	프러덕트 오너, 스크럼 마스터, 팀
Meeting	거버넌스 미팅 전략 미팅	그루밍, 리파이닝, 플래닝, 데일리 스탠드업, 회고, 리뷰
Setting Priorities	롤담당이 정한다. (필요하다면 리드링크가 정할수 있다.)	프로덕트 오너가 프로덕트 백로그 형태로 작성
Power	서클의 롤로 부터 권한이 나오고 무언가를 결정할 권한은 롤을 가진 사람에게 있다.	현재의 권력 구조와 훨씬 호환된다. 그럼에도 어떤 권한은 스크럼팀에 넘겨줘야 합니다.
Suitable Environments	작은 조직, 큰조직 어떤 상황에도 잘 맞는다. 하지만 대표가 모든 권한을 완벽하게 내려놓아야 한다.	프로젝트로 일하는 어떤 조직과도 잘 맞는다. 복잡한 시장과 관련된 일을 한다면 최고의 이익을 달성할수 있다.

보는 것처럼 홀라크라시와 애자일 프레임워크인 스크럼에 비해서 훨씬 자유도가 높습니다. 스크럼도 회고라는 피드백 루프가 있으나 거버넌스 미팅에 비해바가 아닙니다. 

스크럼은 홀라크라시의 비해 자유도는 낮으나 좀더 명확하기 때문에 학습을 위한 시간이 많이 필요하지 않고 기존 조직 형태를 유지하면서 일부에만 적용될수 있는 여지를 가지고 있습니다. 그리고 일반적으로 애자일 조직이라고 표현되는 스포티파이 조직 모델을 생각하면 "도시적"인 홀라크라시와 비해 좀더 "부족적"인 모습으로 구성원들의 안정감을 더 높게 유지할수 있는 특징도 가지고 있습니다.

 홀라크라시와 애자일조직 중에 무엇이 나은지를 판단할수는 없으나 애자일 조직이 기존 조직 구조의 일부로 적용시 더 어울리는 방식이라는 것은 명확해 보입니다. 

 

	Holacracy	Scrum
실행의 걸림돌	자연스러운 전환이 이루어지지 않기 때문에 사람들이 “문제가 있는 조직에는 도움이 되지만 건강한 조직에 해가 되는 것은 아닌지” 라는 생각을 하게 만들수 있음	예전 방식을 나쁘게 보이게 하는 경우가 있어 상위/중간 관리자가 후퇴하도록 만들수 있다.
적용	개별 1 대 1 갈등, 피드백 및 평가 프로세스 등과 같은 사회적 역학을 위한 별도의 "컨테이너"를 만드는 것이 절대적으로 필요합니다.	팀 차원에서 사람들은 대개 신속하게 작업을 시작하고 새로운 설정에서 번창하기 시작하여 더 많은 책임, 속도 및 가시성을 제공합니다.
두가지 접근법 통합하기	스크럼과 홀라크라시는 함께 할수 있고 매우 잘 어울린다.	스크럼이 접근하기 쉽고 구현이 직접적이다. 스크럼이 훨씬 안전한 도전이고 홀라크라시는 이후의 목적지로 선택할수 있다.

 다만 스크럼은 특유의 합의에 따른 결정 방식과 프로세스로 인해서 구성원간의 협력을 기본적이며 중요한 필수 요소로 생각합니다. 스크럼의 이러한 특징은 기존 경영 패러다임인 경쟁을 통한 성과 창출을 유도하는 경영 시스템과 불협화음을 이루게 됩니다. 장기적은 관점에서는 홀라크라시와 스크럼 모두 기존 합리적, 과학적 경영 패러다임의 기업에는 맞지 않습니다.

 

차라리 자기경영조직(홀라크라시) 조직의 일부을 스크럼과 같은 방식으로 운영하는 것이 더욱 바람직해 보입니다.

 

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마무리...

 

"도시"의 메타포를 하고 있는 홀라크라시, "부족"의 메타포를 가지고 있는 애자일 조직(스포티 파이 모델)은 서로 각기 다른 장단점을 가지고 있습니다. 하지만 기존 과학적 경영패러다임의 지지하는 계층적 조직 구조의 경직성을 생각한다면 VUCA시대에 대안인 것은 확실해 보입니다.

 

 똑똑한 조직 관리자라면 아마도 두가지의 장점을 모두 흡수하여 각 조직의 접하고 있는 현실에 따라 조직 체계를 만들려고 할수도 있을것 같네요. 

 

다음에는 또 다른 대안으로 생각되어 지는 "소시오크라시"를 소개해 보도록 하겠습니다.